À medida que uma empresa ganha corpo, o principal gargalo para o seu crescimento deixa de ser o mercado, a concorrência ou a falta de capital. Torna-se o próprio fundador. Na fase inicial, a centralização é uma virtude, a energia do dono faz as coisas acontecerem e garante a sobrevivência do negócio. Contudo, aquilo que movimentou o início da jornada é o mesmo fator que limita a expansão na etapa seguinte.
O grande desafio dessa transição é operacional e emocional. Do ponto de vista prático, desapegar da operação exige construir processos claros, definir indicadores consistentes e formar lideranças capacitadas. Já na esfera emocional, o freio costuma ser ainda maior para quem construiu um negócio do zero. Delegar, muitas vezes, traz uma sensação desconfortável de perda de controle ou de utilidade.
É preciso compreender que delegar não significa delargar. Transferir o controle executivo não é abandonar a operação à própria sorte, mas sim substituir a microgestão por uma governança eficiente. Isso exige disciplina para resistir à tentação de intervir nas decisões cotidianas da equipe ao menor sinal de turbulência. Se a liderança não tiver espaço para decidir e errar, a profissionalização nunca se consolida.
Quando o fundador consegue se afastar da rotina diária, o seu papel passa por uma transformação profunda. A energia antes voltada para apagar incêndios passa a ser direcionada para a estratégia e visão de longo prazo. A atuação deixa de ser focada apenas no curto prazo e se volta para a performance, perenidade e legado.
O destino natural desse movimento de maturidade corporativa é a transição para o conselho. Na posição de conselheiro, o fundador continua sendo o guardião do propósito da empresa, mas atua por meio da provocação, do questionamento estratégico e da orientação às novas lideranças. É o momento em que a empresa deixa de depender de um indivíduo para se transformar em uma instituição sólida e duradoura.
Ronaldo Guedes, sócio da Lure Consultoria, Coordenador do IBGC e Diretor da Acieg.
