É relativamente fácil defender uma causa quando todos caminham na mesma direção. Difícil é decidir o que continuar fazendo sentido quando o contexto muda, e ele sempre muda.
Governos mudam. As regulações mudam. Mercados, lideranças e prioridades também. Organizações se transformam — e, com elas, estratégias, culturas e até causas que, durante determinado período, pareciam indissociáveis de suas identidades.
Talvez por isso uma das perguntas mais relevantes para quem lidera organizações, hoje, não seja apenas “qual causa devemos abraçar?”, mas outra, mais desafiadora: “o que permanece estratégico quando a obrigação desaparece?”.
O Brasil acaba de oferecer um bom exemplo. Em maio de 2026, a Comissão de Valores Mobiliários alterou a Resolução CVM 193 e retirou a obrigatoriedade futura de adoção, pelas companhias abertas, dos padrões de divulgação de informações financeiras relacionadas à sustentabilidade. A possibilidade de adoção voluntária foi mantida, sob uma lógica de “pratique ou explique”.
A mudança regulatória não tornou a sustentabilidade menos relevante. Apenas transferiu às organizações uma parcela maior da responsabilidade pela escolha.
E talvez aí esteja uma das diferenças fundamentais entre compliance e estratégia.
Ao mesmo tempo, outra agenda avança. A Lei nº 15.042/2024 instituiu o Sistema Brasileiro de Comércio de Emissões, criando as bases do mercado regulado de carbono e aproximando questões climáticas de temas que há muito frequentam as mesas de decisão: custos, ativos, eficiência, risco e competitividade.
Para a alta gestão, esses dois movimentos provocam uma reflexão inevitável:
ESG é aquilo que fazemos porque somos obrigados ou aquilo que escolhemos fazer porque compreendemos o seu impacto sobre o negócio e sobre a sociedade?
Organizações maduras não precisam se apaixonar por siglas, tendências ou agendas. Precisam compreender materialidade.
Isso significa reconhecer quais questões ambientais, sociais e de governança realmente afetam a sua estratégia, os seus riscos, a sua reputação, as suas relações e a sua capacidade de gerar valor, e também significa saber mudar.
Cultura organizacional não é um produto de prateleira. Ela evolui. Causas podem ganhar ou perder relevância. Prioridades são revistas. Lideranças mudam. Projetos chegam ao fim.
O papel de quem lidera não é impedir essas transformações, mas saber distinguir aquilo que pertence a um ciclo daquilo que precisa permanecer como princípio.
Talvez isso também seja verdadeiro em nossas jornadas profissionais – precisamos ser capazes de nos apaixonar pelos projetos que conduzimos. É difícil mobilizar pessoas, recursos e organizações sem envolvimento genuíno. Mas também precisamos aprender a nos desapaixonar quando um ciclo termina. Desapaixonar-se não é abandonar uma causa, mas compreender que causas são maiores do que cargos, instituições ou pessoas. É não confundir propósito com pertencimento.
No ESG, a maturidade pode estar justamente nessa capacidade de distinguir propósito de apego, tendência de materialidade e obrigação regulatória de convicção estratégica. Porque leis, tal como governos e empresas mudam. Nós também.
E, quando ninguém obriga, descobrimos se aquilo que chamávamos de propósito era apenas conformidade — ou se realmente fazia parte da estratégia.
VINICIUS REZENDE BASILIO, Sociólogo, MBA em Finanças e Gestão Estratégica de Negócios e Gestão Comercial com ênfase em Responsabilidade Social. Especialista em projetos de impacto positivo e relacionamento institucional.
