Rafael Vaz
Durante muito tempo, falar em burnout dentro de uma empresa era quase sempre assunto para o RH. Cabia às áreas de recursos humanos discutir qualidade de vida, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, programas de bem-estar e acompanhamento de funcionários. O cenário mudou. O esgotamento profissional passou a ocupar simultaneamente as agendas da saúde, da segurança do trabalho, do jurídico e da alta gestão.
Os números ajudam a explicar essa mudança. Dados do Ministério da Previdência Social mostram que o Brasil concedeu 7.595 auxílios por incapacidade temporária relacionados ao burnout em 2025, contra 823 em 2021. Em quatro anos, o crescimento foi de 823%.
A pressão também aparece nos registros do Ministério Público do Trabalho (MPT). As denúncias relacionadas à saúde mental no ambiente de trabalho passaram de 190, em 2021, para 1.022, em 2025, aumento de aproximadamente 438%, segundo dados divulgados com base nos registros do órgão.
O fenômeno não se restringe ao burnout. Em 2025, o País registrou mais de 546 mil benefícios por incapacidade temporária relacionados a transtornos mentais e comportamentais, consolidando um cenário de forte crescimento dos afastamentos por adoecimento psíquico.
O resultado é que a saúde mental deixou de ser apenas uma pauta de assistência e passou a representar também risco operacional, financeiro, trabalhista e reputacional.
É justamente nessa intersecção que a nova fase da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) ganha importância. Desde 26 de maio de 2026, os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho passaram a integrar expressamente o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). A mudança exige que esses fatores sejam identificados, avaliados e tratados dentro da gestão de saúde e segurança ocupacional.
Entre os fatores que podem entrar nessa avaliação estão situações relacionadas à organização do trabalho, como sobrecarga, assédio, falta de suporte e outras condições capazes de afetar a saúde dos trabalhadores. O Tribunal Superior do Trabalho também destaca que a atualização da NR-1 reforça uma lógica preventiva em relação aos riscos psicossociais.
O trabalho que adoece
Para o presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos – Goiás (ABRH-GO), Milton Marinho, a discussão sobre burnout precisa começar por uma mudança na maneira como as empresas enxergam o próprio trabalho.
Na avaliação dele, o burnout já deve ser tratado como uma preocupação estratégica, porque envolve tanto o cuidado com as pessoas quanto a sustentabilidade do negócio. “O trabalho precisa ser saudável, de fato, esta preocupação ela é estratégica a cuidar das pessoas e a cuidar de negócios”, avalia.
O problema, segundo Milton, não está necessariamente em um único elemento. Ele identifica três grandes dimensões que precisam ser observadas pelas organizações: condições de trabalho, relações de trabalho e organização do trabalho.
A primeira envolve o ambiente em que a atividade é realizada, incluindo aspectos físicos, ergonômicos e adaptativos. A segunda passa pelas relações entre líderes e liderados, entre colegas, pela comunicação e pelos conflitos. Já a organização do trabalho envolve a própria maneira como as atividades são planejadas e estruturadas.
Essa visão é importante porque desloca o burnout de uma interpretação exclusivamente individual. Não se trata apenas de perguntar o que está acontecendo com determinado funcionário, mas também o que está acontecendo no ambiente em que ele trabalha.
A Organização Mundial da Saúde define o burnout como um fenômeno ocupacional resultante do estresse crônico no trabalho que não foi administrado adequadamente. A classificação considera três aspectos principais: exaustão ou falta de energia; distanciamento mental ou sentimentos negativos em relação ao trabalho; e redução da eficácia profissional. A OMS também ressalta que o burnout se refere especificamente ao contexto ocupacional.
Da preocupação à obrigação
A nova NR-1 acrescenta uma camada inédita a essa discussão. A saúde mental passa a fazer parte, de maneira mais explícita, da lógica de gerenciamento de riscos ocupacionais.
Para Léo Moreira, CEO da Meta Serviços e diretor da Associação Comercial, Industrial e de Serviços de Goiás (Acieg), essa é uma mudança significativa na forma como as empresas precisam lidar com o tema. “A NR-1 fez algo simples e poderoso: tirou a saúde mental do sofá do RH e colocou na mesa do serviço especializado em engenharia de segurança e em medicina do trabalho (Sesmt)”, ressalta.
Léo chama atenção para o fato de que fatores como sobrecarga, assédio, metas abusivas e falhas de comunicação precisam entrar no radar da gestão. Para ele, isso exige mais do que campanhas internas de bem-estar.
A empresa precisa criar mecanismos capazes de identificar os riscos, acompanhar sua evolução e demonstrar as medidas adotadas. Pesquisa de clima, capacitação, código de conduta, comunicação interna e canais de ouvidoria passam a ter uma importância que vai além da política de recursos humanos.
A mudança também cria uma questão prática: como transformar uma norma em gestão efetiva? Milton acredita que esse será um dos grandes desafios. Para ele, as empresas podem até se tornar mais mensuráveis com a NR-1, mas isso não significa necessariamente que se tornarão mais saudáveis. “Eu acho que o grande ponto não é só a gente fazer aderência, adaptação e regulação a partir da NR1”, define.
Na avaliação dele, profissionais de segurança do trabalho, psicologia organizacional e RH precisam trabalhar de maneira integrada para que os indicadores não sirvam apenas para registrar o adoecimento depois que ele acontece. “Não pode ser só relatório que indica a dor”, explica.
A preocupação é evitar que a norma seja reduzida a uma coleção de documentos produzidos para atender a uma exigência. O objetivo, defende Milton, deve ser identificar aquilo que torna uma organização mais saudável. “Eu preciso buscar elementos de saudabilidade nas empresas”, acredita.
O risco do compliance de fachada
A discussão ganha uma dimensão ainda mais importante quando se considera o impacto financeiro de um ambiente de trabalho adoecedor. A empresa pode enfrentar afastamentos, perda de produtividade, rotatividade, queda de desempenho, conflitos internos e aumento de passivos. Dependendo das circunstâncias e das provas produzidas, também podem haver consequências trabalhistas.
Por isso, a prevenção deixa de ser apenas uma iniciativa de responsabilidade social e passa a ter potencial impacto sobre a própria gestão financeira. Milton chama atenção justamente para esse ponto. Na visão dele, cuidar da saúde do trabalhador pode representar também uma forma de cuidar da saúde da empresa. O equilíbrio é o grande ponto que dá vazão pra que esse diálogo seja realmente contributivo”, ressalta.
Léo Moreira defende que a empresa precisa ser capaz de demonstrar que gerencia os riscos. Segundo ele, inventário atualizado, pesquisas periódicas, treinamentos e canais de escuta criam uma base documental para a tomada de decisão e para eventual necessidade de comprovação.
A nova lógica, portanto, é menos “temos uma política de saúde mental?” e mais “o que a empresa identificou, o que fez e quais resultados conseguiu demonstrar?”
Quando o burnout chega ao conflito trabalhista
É aqui que surge uma das discussões mais delicadas do novo cenário. À medida que o burnout ganha reconhecimento, proteção normativa e espaço nas relações trabalhistas, o diagnóstico passa a ter também consequências jurídicas. E isso produz uma questão que raramente aparece nas campanhas de conscientização: como proteger o trabalhador que realmente adoeceu e, ao mesmo tempo, preservar critérios técnicos para avaliar alegações que surgem em disputas trabalhistas?
Segundo Léo, existe o risco de o diagnóstico ser utilizado como elemento de negociação, argumento em uma rescisão ou escudo diante de determinadas cobranças. Mas ele ressalta que a resposta não deve ser tratar o trabalhador como suspeito. “Mas atenção: o antídoto não é desconfiar do trabalhador, é ter gestão robusta”, destaca,
A diferença, segundo ele, está na existência de método. Uma empresa que acompanha clima, jornada, metas, denúncias, avaliações médicas e outros indicadores tem condições de analisar o caso a partir de um conjunto de evidências.
Esse debate já começa a aparecer nos tribunais. Uma pesquisa divulgada pelo JOTA, baseada em processos ajuizados entre janeiro de 2016 e abril de 2026, identificou mais de 22 mil ações trabalhistas relacionadas ao burnout, com valores envolvidos que chegam a R$ 9,9 bilhões. O levantamento mostra como o tema deixou de estar restrito ao campo médico e passou a ocupar espaço relevante no Judiciário.
Isso não significa, naturalmente, que os casos sejam fraudulentos ou que o trabalhador esteja utilizando o diagnóstico indevidamente. Pelo contrário: decisões judiciais também reconhecem situações em que as condições de trabalho contribuíram para o adoecimento e geraram responsabilidade para o empregador.
O caso que também é um alerta
Essa preocupação não significa relativizar o burnout. Pelo contrário. Para Léo, quando existe um caso efetivo de adoecimento, a empresa precisa tratá-lo como uma ocorrência de saúde e segurança.
A orientação passa por acolhimento técnico, encaminhamento adequado, avaliação médica e investigação das causas que podem estar relacionadas ao ambiente de trabalho. A partir daí, o episódio deve alimentar novamente o gerenciamento de riscos. “Um caso de burnout é um dado de segurança, que precisa gerar um plano de ação e ser rastreado até o fechamento”, defende.
A lógica é simples: se uma pessoa adoeceu, a empresa não deveria se limitar a afastá-la e esperar seu retorno. É preciso perguntar por que ela adoeceu. Qual era a jornada? Como funcionavam as metas? Como era a relação com a liderança? Havia conflitos? Existiam outros trabalhadores apresentando sintomas ou reclamações semelhantes?
O novo equilíbrio
A mudança de cenário coloca empresas e trabalhadores diante de uma nova realidade. Para os empregados, há maior reconhecimento de que determinadas condições de organização do trabalho podem afetar diretamente a saúde. Para as empresas, aumenta a necessidade de estruturar processos, registrar ações e demonstrar que os riscos estão sendo administrados.
No meio desse processo está o desafio de evitar dois extremos. De um lado, minimizar o adoecimento, tratando o burnout como fragilidade individual ou falta de preparo do trabalhador. De outro, transformar qualquer conflito, insatisfação ou dificuldade profissional em uma questão automaticamente caracterizada como adoecimento ocupacional.
A resposta, para os entrevistados, passa por gestão. Milton defende que a estratégia empresarial precisa incorporar o ser humano com a mesma importância dedicada a processos, produtos e inovação. “Parece que, enfim, chegou a hora de que a gente também tenha estratégias com o ser humano”, afirma.
Léo, por sua vez, coloca a documentação, a escuta e a análise de evidências como instrumentos para proteger tanto a organização quanto o trabalhador que efetivamente adoeceu.
A nova NR-1 torna esse movimento ainda mais concreto. Desde 26 de maio de 2026, os riscos psicossociais passaram a integrar formalmente o gerenciamento de riscos ocupacionais.
Para os dois entrevistados, o burnout chegou à mesa da direção não apenas porque aumentaram os afastamentos, mas porque a saúde mental passou a produzir consequências que afetam toda a organização: pessoas, produtividade, reputação, relações trabalhistas, segurança, compliance e dinheiro.
Para Milton, o objetivo final deveria ser justamente encontrar esse equilíbrio. “Que não seja só mais uma lei, mas que seja então, pela lei, o reconhecimento de um equilíbrio financeiro, econômico, social, relacional e psicológico dentro da organização”, conclui.
