Quando falamos em execução, podemos fazer referências tanto na iniciativa pública como na privada. O Brasil é um país conhecido por sua criatividade, diversidade e capacidade de superação. No entanto, uma de suas maiores fragilidades estruturais está na dificuldade de transformar ideias em ações concretas. O que se observa ao longo da história é uma cultura institucional marcada por um bom planejamento — pelo menos no papel — mas uma crônica deficiência na execução. Essa disparidade entre planejar e fazer compromete o desenvolvimento, gera desperdício de recursos e mina a confiança da população nas instituições.
Esse problema não se limita ao setor público. No setor privado, muitas empresas também enfrentam desafios semelhantes. Projetos são iniciados com entusiasmo, mas sucumbem diante da má gestão, da falta de acompanhamento sistemático ou da ausência de um plano de ação claro. O resultado é o mesmo: desperdício de oportunidades e recursos, e um ciclo constante de reinício, sem aprendizado efetivo com os erros passados.
A raiz do problema parece estar na cultura organizacional e na falta de valorização da execução como parte essencial do processo. Planejar é importante, mas sem ação, qualquer plano torna-se irrelevante. A execução exige disciplina, acompanhamento constante, avaliação de resultados e flexibilidade para corrigir rumos. Infelizmente, essas práticas ainda são incipientes em muitas organizações brasileiras, que tratam o planejamento como um fim em si mesmo, em vez de um meio para gerar transformação concreta.
No mundo corporativo brasileiro, existe um fenômeno recorrente: a paixão pelo planejamento. Estratégias mirabolantes, apresentações impecáveis em PowerPoint, metas audaciosas para cinco anos — tudo isso encanta conselhos, diretores e investidores. Mas, na prática, o que se vê com frequência é um abismo entre o plano traçado e a capacidade real de execução. Planeja-se demais e faz-se de menos.
O Brasil é um país que historicamente cultiva a cultura da improvisação, o famoso “deixa que a gente resolve”. Em contraste, quando se trata do universo empresarial, a tendência é investir cada vez mais tempo em elaborar planejamentos estratégicos extensos, frequentemente distantes da prática empresarial. O resultado? Planos sofisticados que nunca saem da gaveta ou morrem no primeiro obstáculo.
A carência de execução é uma das maiores ineficiências do nosso ambiente de negócios. Enquanto líderes se reúnem em salas refrigeradas discutindo cenários macroeconômicos e tendências de mercado, o chão de fábrica, a força de vendas e os processos internos continuam sofrendo com a falta de direcionamento prático, metas claras e acompanhamento contínuo. A estratégia, nesse contexto, vira um exercício teórico.
Execução exige compromisso diário, comunicação eficiente entre setores, clareza de papéis e uma liderança que saiba transformar objetivos em ação. Mais do que isso: exige acompanhamento, revisão constante e, principalmente, coragem para tomar decisões difíceis. É nesse ponto que muitas empresas brasileiras falham. A liderança se acomoda no discurso e evita o enfrentamento dos gargalos reais. O plano estratégico, que deveria guiar o negócio, vira peça decorativa em apresentações corporativas.
O caminho para reverter esse cenário começa com uma mudança de mentalidade. É preciso valorizar a entrega acima da promessa. Métricas de execução devem ser tratadas com a mesma seriedade que indicadores financeiros. O gestor que “tira do papel” precisa ser reconhecido tanto quanto o estrategista que desenha o plano. Além disso, a empresa precisa ser brutalmente honesta consigo mesma: o que está impedindo a execução? Falta de gente? Processos ruins? Cultura engessada? Onde está o problema? Eis a questão…
Rondinely Leal,
executivo com 20 anos de experiência em gestão, com atuação em grupos nacionais e multinacionais. Contador por formação com especialização em análise e auditoria, MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria. Professor e consultor.
