Existe um clichê recorrente quando falamos da Geração Z: a ideia de uma geração que “não quer nada”, “não se compromete”, “não sabe lidar com frustração”. Na mesma frase, costuma aparecer a fantasia de que esses jovens buscam apenas trabalhos totalmente remotos. Mas a realidade é menos barulhenta que os rótulos.
Houve um tempo em que o crachá funcionava como passaporte e o escritório era a capital do trabalho. A pandemia redesenhou esse mapa. A mesa virou cabine de comando, o quarto virou coworking e a videoconferência assumiu o papel de elevador social. O que começou como improviso se transformou em um grande “laboratório” involuntário, e as empresas precisaram se adaptar ao chamado “novo normal”.
Assim, quando a pandemia embaralhou as cartas, o trabalho mudou de casa, literalmente. Segundo o IBGE, 7,4 milhões de brasileiros exerciam teletrabalho em 2022. Esse número simboliza uma virada cultural: a transição de um modelo baseado em presença para outro orientado por autonomia e resultado.
Passada a emergência sanitária, ficou claro que não dava simplesmente para voltar à rota. Não porque o home office seja um conto de fadas, mas porque a experiência coletiva deixou um aprendizado importante: a produtividade não mora, necessariamente, em um CEP corporativo, e fixo. O escritório perdeu o status de endereço obrigatório e o trabalho ganhou mobilidade, em uma mudança iniciada na pandemia e ainda longe de retroceder.
Ir contra essa maré tem custo. Alta rotatividade, perda de talentos jovens, equipes desmotivadas e lideranças despreparadas para a gestão intergeracional não são exceções, são sinais de um problema estrutural. Se o trabalho voltou ao escritório, não foi para ficar ancorado. Levantamento da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH Brasil) mostra que, em 2024, 46% das empresas brasileiras já adotavam o modelo híbrido, evidenciando que a flexibilidade deixou de ser emergencial e passou a ser estratégica.
É nesse cenário que surge o maior choque de expectativas entre gerações. De um lado, empresas que insistem em modelos tradicionais e rígidos. Do outro, a primeira geração que ingressou no mercado de trabalho após a pandemia, em meio a uma crise emocional coletiva e à ruptura do modelo clássico de carreira. O que começou como resposta emergencial se manteve por razões estruturais: produtividade, retenção e adaptação às novas regras do jogo.
Aqui está o ponto central do debate: flexibilidade não pode ser tratada como recompensa, mas como estratégia e custo. Modelos híbridos bem estruturados aumentam a retenção e não comprometem a produtividade. Já insistir em formatos rígidos, sem justificativa real, pode significar desperdício de talentos e, no fim das contas, de dinheiro.
Flexibilidade não é ausência de gestão. É gestão em outro nível: com metas claras, confiança, colaboração, que impactam diretamente no cuidado com a saúde mental. A grande questão, levantada pela Geração Z, é se as empresas conseguem oferecer um modelo eficiente para o negócio e sustentável para as pessoas.
O aprendizado que a Geração Z transformou em régua é simples: o trabalho precisa caber na vida, e não o contrário. Presença sem propósito, apenas para cumprir carga horária, vira ritual vazio. E quando esse encontro ocorre, ele só faz sentido sob uma liderança que também abandona o pedestal e abre espaço para o diálogo, escuta e troca real. Nesse cenário, lideranças totalmente hierárquicas perdem espaço para gestores acessíveis, que buscam construir relações mais horizontais.
Por isso, hoje, o trabalho deixou de ser porto e virou navegação. A Geração Z não quer afundar o navio, quer rota, destino e um bom comandante. Quer saber quando ir, por que ir e o que acontece quando se chega lá. Isso porque o futuro do trabalho não se limita mais a um endereço.
Lorranny Sousa,
Especialista em Recursos Humanos e CEO da Acelere
