Há um erro que ainda se repete com frequência nas empresas brasileiras: tratar crédito, capital e dívida como temas operacionais. Em 2025 e 2026, essa postura deixou de ser apenas ingênua – tornou-se perigosa. O cenário atual exige que a área financeira atue como centro nervoso da estratégia, e não apenas como guardiã de números.
Do ponto de vista de um CFO, o ambiente é muito claro: taxa de juros elevada por longo período, crédito seletivo, pressão sobre capital de giro e menor tolerância a erros. Crescer sem planejamento financeiro virou atalho para destruir valor e, em muitos casos, descapitalizar a empresa.
O velho discurso do “lucro alto resolve tudo” já provou ser falso. Lucro não paga fornecedor, não sustenta expansão e não evita crise de caixa. O ponto central está no fluxo de caixa. Empresas com boas margens e crescimento acelerado costumam consumir caixa antes de gerar liquidez.
Quando isso não é entendido, o crescimento passa a ser financiado por linhas caras de curto prazo, elevando a alavancagem e comprimindo a flexibilidade financeira. Junto com desculpas e justificativas aleatórias, o resultado logo aparece: caixa pressionado, decisões reativas e dependência crescente de crédito.
A necessidade de capital de giro deveria ser monitorada com a mesma atenção dada ao EBITDA. Aliás, os acionistas precisam estar mais alertas e desmiuçar o modelo financeiro. Muitas vezes, os números das reuniões são bons, mas a saúde financeira da empresa está debilitada ou se enfraquecendo.
CFOs experientes sabem que uma empresa quebra por falta de caixa, não por falta de lucro. É uma lição importante: Crescimento sem funding adequado é ilusão contábil. É papel da área financeira antecipar esse movimento, e não explicá-lo quando já virou problema.
Nesse contexto, captação de recursos não pode ser tabu nem improviso. Crédito bom é aquele que financia retorno, alonga ciclo e protege o caixa. Crédito ruim é o que tapa buraco de ineficiência. A decisão não é sobre tomar ou não dívida, mas sobre que tipo de dívida a empresa pode sustentar sem perder autonomia.
É aqui que entra o reperfilamento do endividamento, ainda visto com preconceito por muitos empresários. Reperfilar não é sinal de fraqueza; é sinal de maturidade financeira. Ajustar prazos, reduzir pressão de curto prazo e alinhar a dívida à geração de caixa é decisão estratégica – especialmente em empresas lucrativas, porém excessivamente alavancadas.
Esse perfil, aliás, merece atenção redobrada. Empresas com boa operação, marca consolidada e dívida alta não quebram de repente; elas perdem fôlego aos poucos. O lucro vira juros, o investimento é adiado e a competitividade escorre pelo ralo. Quando o alerta chega, as opções já são mais caras.
O mercado oferece soluções mais inteligentes do que no passado, mas exige clareza estratégica. Taxa é importante, mas não é tudo. Prazo, covenants, garantias e impacto no caixa importam mais do que o discurso fácil do crédito barato.
No novo ciclo, o CFO deixa de ser coadjuvante e assume papel central. Capital bem estruturado é vantagem competitiva. Dívida mal pensada é risco silencioso. A pergunta que precisa ser feita não é quanto custa o dinheiro, mas se a estrutura financeira sustenta a estratégia da empresa. Quem responde isso cedo lidera. Quem ignora, corre atrás.
Fabio Ferreira, CEO da RCE e atuação em Conselhos de Administração, Conselhos Consultivos e Mentor.
