Por Rafael Vaz
Quem nunca participou de uma conversa no café, comentou algo no corredor ou recebeu uma mensagem “reservada” em um grupo corporativo? A comunicação informal faz parte da dinâmica humana. O problema começa quando ela ultrapassa o limite da descontração e passa a comprometer confiança, desempenho e reputação.
No artigo “Fofoca: defeito moral e comportamental”, o professor Carlos André Nunes define a prática sem suavizações: “A fofoca não é algo que indique bom caráter; é algo de uma falha moral, comportamental, que tem consequências muito ruins”. A afirmação serve como ponto de partida para uma reflexão que vai além da ética individual e alcança a estratégia organizacional.
Cultura aprendida, confiança abalada
Para o professor, o comportamento não surge isoladamente. “As falhas, as chamadas falhas de caráter, estão intimamente ligadas ao ambiente em que as pessoas convivem, seja ele o ambiente familiar, que é chamado de socialização primária, seja a socialização secundária, que são os amigos, a escola etc. Esses dois ambientes costumam definir as regras comportamentais das pessoas”, explica.
Ele observa que, muitas vezes, o hábito é naturalizado desde cedo, criando ciclos que se repetem. Por isso, afirma que “há uma tendência de brasileiros acharem que fofoca é algo cultural”. Quando esse entendimento chega às empresas, o risco é transformar um desvio comportamental em prática tolerada.
O primeiro impacto aparece na confiança. “Quando a equipe tem o que a gente chama de falta de confiança, é o principal indicador de que está havendo fofoca”, afirma Carlos André. A simples percepção de que alguém pode estar sendo alvo de comentários paralelos já altera a dinâmica de trabalho. “Imagine se você pensasse que alguém está falando mal do seu trabalho”, provoca o professor, explicando que essa sensação compromete segurança psicológica e foco.
A consequência é a retração. Colaboradores passam a medir palavras, evitam exposição e reduzem a espontaneidade, exatamente o oposto do que organizações inovadoras precisam.
O custo invisível
Para Dobson Borges, diretor da Simeon Estratégia e Desenvolvimento, a confiança é o elemento central da unidade organizacional. “A essência da alma de um negócio está fundamentado principalmente na unidade. E de onde surge essa unidade? Ela surge da confiança”, avalia.
Segundo ele, em ambientes psicologicamente seguros, as pessoas se posicionam com mais liberdade. “Nestes locais, as pessoas ousam mais a se expor. O que é essa exposição? É falar a verdade.” Para ele, essa liberdade gera resultados sustentáveis, porque permite que cada profissional entregue sua melhor versão.
Quando a fofoca entra em cena, o mecanismo se inverte. Borges define a prática como “a gente transmitir informação quando eu nem sou parte do problema e nem sou parte da solução”. O impacto é direto na confiança: colaboradores “começam a não só medir as suas palavras, mas também pensar duas vezes o que vai falar”.
Ele compara quem escuta e replica comentários a “uma espécie de receptador de mercadoria roubada”, reforçando que “o assunto não nos pertence”. Para o consultor, o efeito não é apenas emocional – é operacional. “Em ambientes de fofoca, o índice de sabotagem aumenta de forma significativa. Até 15% dos colaboradores trabalham com o único objetivo de sabotar a organização que trabalham.”
O resultado, segundo ele, é previsível: menos criatividade, menos ousadia, menos comunicação e “mais esforço com muito menos resultado”. A energia que deveria estar direcionada ao cumprimento de metas passa a ser consumida pela autopreservação.
OS SINAIS DE QUE A FOFOCA JÁ AFETOU SUA EQUIPE
1)Falta de confiança visível
Pessoas evitam compartilhar ideias ou expor opiniões;
2)Reuniões silenciosas demais
Pouca participação, medo de se posicionar;
3)Conversas paralelas constantes
Informações circulam fora dos canais formais;
4)Queda na colaboração entre áreas
A equipe trabalha de forma isolada;
5)Retrabalho e sabotagem velada
Metas não são cumpridas, mas ninguém assume responsabilidade;
6)Clima de insegurança
Profissionais passam a “medir palavras” o tempo todo.
Do corredor às redes
Se antes a conversa paralela morria no cafezinho, hoje ela deixa rastros. Redes sociais, e-mails corporativos e aplicativos de mensagens ampliaram o alcance e a permanência do que antes era efêmero.
Estudos internacionais apontam que a comunicação mediada por tecnologia reduz a percepção imediata das reações do interlocutor, aumentando a propensão a compartilhar informações sensíveis. Em uma análise conduzida por pesquisadores da Georgia Tech sobre mais de 600 mil e-mails internos da Enron, 14,7% das mensagens continham algum tipo de fofoca. Diferentemente da conversa de corredor, o registro digital permanece.
Plataformas como X/Twitter, Facebook e Glassdoor também ampliaram o espaço de julgamento corporativo. A crítica interna pode rapidamente ganhar escala pública, afetando reputações individuais e marcas institucionais.
Pesquisas em comportamento organizacional mostram ainda que o ambiente digital nivelou perfis. Se antes a fofoca presencial era mais associada a pessoas extrovertidas, hoje, colaboradores mais reservados encontram nas redes um canal alternativo de expressão. O alcance aumenta, a audiência se expande e o risco reputacional se intensifica.
Isso não significa que toda comunicação informal seja negativa. Estudos indicam que interações respeitosas podem fortalecer vínculos e gerar senso de pertencimento. O problema está na intenção e na ética: quando a conversa vira desqualificação, quando a crítica vira ataque, quando o “só estou te contando” se transforma em estratégia de exclusão.
Diante desse cenário, lideraDiante desse cenário, liderança e governança tornam-se decisivas. Para Carlos André, o enfrentamento começa pela conscientização. “Primeiro, conscientização”, afirma, defendendo que grande parte do problema é cultural. Ele sustenta que, apenas com mudança de mentalidade, seria possível reduzir significativamente a prática. Mas ressalta que isso não exclui medidas formais: “Feita a conscientização, o segundo passo é a medida correcional, que implica, inclusive, a demissão, caso não seja seguida”, defende.
Dobson converge na centralidade da liderança. “Uma questão cultural não muda imediatamente. O tratamento é um processo. Mas esse processo começa a partir da liderança.” Ele compara o movimento a um jogo de boliche: “Se eu acerto o pino mestre, que são os líderes, eu derrubo todos os pinos”, conclui.
